Ik werkte aan een project waarmee wij meerdere problemen tegelijk probeerden op te lossen — personeelstekorten, de behoefte aan meer samenwerking met de buitenwereld, en de wens om meer maatschappelijke impact te maken als organisatie. Onze aanpak was geen wondermiddel — maar kon bijdragen aan een deel van het probleem. Het idee: personeel over en weer tijdelijk uitwisselen.

Hoewel de analyse klopte en de aanpak steun had in de top, waren er ook expliciete aannames en ingesleten patronen. Mensen van buiten halen vormt een risico. De buitenwereld denkt aan zichzelf. En als het niet past in bestaande kaders, is het geen echte oplossing — want anders was er toch al een aanpak voor uitgewerkt?

En wat deed ik? Ik ging bewijzen dat wij geen regels overtraden. Ik werkte nog harder om de aanpak in de bestaande bedrijfsvoering passend te krijgen. En hoe dieper we de organisatie in kwamen, hoe verder we afdreven van het oorspronkelijke doel — en hoe vaker de discussie zich herhaalde.

Op een gegeven moment losten wij niet meer het oorspronkelijke probleem op. We losten het probleem van de bestaande systematiek op. Maar die systematiek liet zich niet oplossen — want anders was er geen probleem.

Dat is wat er gebeurt als consensus over een probleem wordt verward met consensus over de aanpak. En als de aannames en patronen van een organisatie nooit ter discussie worden gesteld, maakt de aanpak bij voorbaat geen schijn van kans.

Op een gegeven moment zie je berusting optreden — en dan weet je eigenlijk al dat je het van het systeem hebt verloren.

Waarschijnlijk een herkenbaar verhaal als je in een grote complexe organisatie werkt. Wil je hierover met mij in gesprek? Neem contact op via hanno@implementhr.nl.